Potencia analytics en RRHH
El empleo de soluciones de people analytics permite una toma de decisiones más precisa en cuestiones relacionadas con la contratación, la medición de la productividad o la retención del talento.
El 84% de las organizaciones considera la analítica de personas como una prioridad en sus estrategias de recursos humanos.
Una de las consecuencias de la digitalización de la economía es la disponibilidad de grandes cantidades de datos, el valioso big data, que pueden aportar información de calidad para una mejor toma de decisiones. Para llegar a ello y no incurrir en errores es imprescindible interpretar los datos de la forma correcta.
La práctica totalidad de los sectores de actividad cuentan con esta materia prima y analizarla abre la puerta a nuevos retos y oportunidades. En el ámbito de los recursos humanos y la gestión del talento, el modelo analítico tiene nombre propio: people analytics.
Su adopción entre las compañías tiene cada vez más relevancia. El 84% de las organizaciones considera la analítica de personas como una prioridad, según un informe de la firma de análisis Deloitte. Sin embargo, solo un 10% se siente preparado para afrontar este reto.
A pesar de ello, el 70% de las empresas ya ha puesto en marcha en proyectos de mejora de sus sistemas de recolección y uso de datos en recursos humanos para posteriormente implementar soluciones de people analytics.
Ventajas del uso de people analytics
El empleo de herramientas de analítica de personas abarca cada una de las actividades de las que se ocupan los responsables de recursos humanos. Entre los casos de uso más recurrentes figuran:
• Procesos de contratación
Con el uso de la analítica en recursos humanos es posible depurar los procesos de selección e identificar qué candidatos cumplen con los requisitos del puesto ofertado y cuáles están mejor alineados con la cultura de la empresa.
• Satisfacción de los empleados
La cultura de empresa es un factor esencial para que una compañía alcance los objetivos marcados. Conocer la satisfacción de los empleados a través de formularios o entrevistas permite disponer de datos clave para detectar problemas e introducir mejoras.
• Índice de rotación
La duración de una persona en un puesto muchas veces está directamente relacionada con la fuga de talento. Para evitar la fuga de talento, es imprescindible identificar las inquietudes profesionales de los empleados y cuáles son sus capacidades y conocimientos.
• Formación
Capacitar a los empleados con nuevas habilidades es esencial para su desarrollo y el de la compañía. Conocer con qué periodicidad se realizan esas formaciones y sus resultados ayuda a realizar una planificación acorde a las necesidades de la empresa.
• Productividad
Todas las empresas establecen unos objetivos y una estrategia que les ayuda a alcanzarlos. Realizar un seguimiento de la consecución de esos objetivos permite medir la eficacia de los empleados y de los procesos.
Para implementar un modelo de analítica de RRHH que sea eficiente y sostenible es fundamental que los datos con los que se trabaje sean de calidad y se recopilen con soluciones destinadas a ello como BesTalent IA by aggity. Al tratarse de un software de gestión de recursos humanos basado en tecnologías de inteligencia artificial es capaz de aportar valor en todos los momentos de la relación del empleado con su compañía de manera completamente automatizada y contribuye directamente a una toma de decisiones inteligente.
- Publicado en Talent & HR
La Transformación Digital en el ámbito de la Gestión del Talento
El pasado 24 de junio se celebró en “La Matriz”, sede del nuevo Campus de WPP en Madrid, un desayuno en el que se abordaron varios e interesantes temas relacionados con la Transformación Digital de las organizaciones, y más concretamente en el ámbito del área de la Gestión del Talento.
Organizado por aggity e IBH, contó con la participación de destacados especialistas en Recursos Humanos de compañías de diferentes sectores y tipologías, lo que sin duda enriqueció el debate que tuvo lugar en la mesa redonda y que fue moderado por aggity:
• Victoria Rodríguez, HR Director en Ogilvy Spain.
• Esther Duarte i Macarro, Corporate Resources Director en AEDAS Homes.
• Javier Vidaurreta Herrera, Chief Talent Officer en WPP.
• Alicia Ruiz de la Sierra, Chief People Operations en The Cocktail.
• Pablo Ibáñez Cienfuegos-Jovellanos, Senior Manager en Wyser.
• Carlos Cabañas Gárate, Talent & HR Solutions Sales Leader en aggity.
Tomó la palabra para iniciar el debate Carlos Cabañas Gárate, de aggity, que puso sobre la mesa algunas ideas para “enmarcar la conversación”. Insistió en la importancia de abordar el proceso de Transformación Digital en el área de Gestión del Talento “con los pies en el suelo”, contemplando el grado de madurez de cada organización y eligiendo iniciativas que permitan obtener resultados a corto y a medio plazo y siempre en línea con los objetivos corporativos.
Resaltó también el hecho de que la disrupción tecnológica vivida en los últimos años facilita en gran medida este proceso de transformación, convirtiéndose la tecnología casi en una “utility” irrenunciable, que puesta al servicio de los profesionales de Recursos Humanos les permite posicionarse estratégicamente en sus compañías al abordar iniciativas de People Analytics que les facilita la toma de decisiones basadas en datos, y no en impresiones más o menos subjetivas.
“People Analytics nos permite analizar el pasado para actuar en el presente y optimizar el futuro”.
Tras incidir en el valor del “dato único”, que se explota cuando y donde se necesita y que fluye entre los diferentes módulos que lo precisan, y en cómo la tecnología permite mejorar la productividad de los profesionales bajo un enfoque de “Smart Working”, dio paso al debate entre todos los participantes, moderado por aggity, y que comenzó con una reflexión acerca del grado de madurez en relación con la Transformación Digital en la función de Recursos Humanos en cada compañía.
Comentó Victoria Rodríguez, de Ogilvy, que en su caso están avanzando con iniciativas que van más allá “de los básicos” (nóminas, registro horario, etc.), contando con soporte tecnológico para funciones como la gestión de recursos y asignaciones de profesionales a proyectos; se está avanzando también en la identificación y análisis de KPIs que, en relación con RRHH, resultan clave para la toma de decisiones y para poder afianzar la posición estratégica del área dentro de la organización.
Por su parte, Esther Duarte i Macarro, de AEDAS Homes, comentó que se encuentran inmersos en un ambicioso proyecto de Transformación Digital impulsado por el CEO, en relación con el cual destaca la importancia de la automatización y robotización de tareas rutinarias que permite liberar tiempo de los profesionales para que se dediquen a actividades de verdadero valor añadido. Destacó también la importancia de conseguir resultados que impacten en las personas, relacionándolos además con indicadores de negocio facilitando el análisis de los resultados obtenidos.
Intervino a continuación Javier Vidaurreta Herrera, de WPP, que puso sobre la mesa que Recursos Humanos “va treinta años por detrás de Marketing” en lo que tiene que ver con la explotación de datos y métricas, sobre todo de cara a los Comités de Dirección. Afortunadamente se está avanzando, pero queda mucho camino por recorrer, sobre todo en aspectos básicos de la función de RRHH que se siguen desarrollando como hace muchísimos años. La clave está en apalancarse en iniciativas que impacten en el negocio y que se puedan apoyar en el indiscutible valor de los datos y de la analítica que se puede desarrollar sobre ellos gracias al uso de la tecnología.
Pablo Ibáñez Cienfuegos-Jovellanos, de Wyser, insistió en la idea de que lo realmente importante es “hablar de negocio” desde RRHH; hay que dar ese paso hacia adelante, el activo más importante de las compañías son sus personas, y se debe contar con estrategias que permitan “empoderar” a la función de RRHH mucho más allá de las tareas rutinarias que no son percibidas como de aportación de valor para la organización. También destacó la importancia de contar con una correcta estrategia de Gestión del Cambio a la hora de comunicar a la organización y a los profesionales las iniciativas puestas en marcha, algo fundamental para que se perciba su valor.
Alicia Ruiz de la Sierra, de The Cocktail, quiso “romper una lanza” a favor de la función de Recursos Humanos, que ha sufrido un importante reposicionamiento sobre todo a raíz de la pandemia de la COVID19. Destacó la importancia de aportar valor a los profesionales de la compañía, y también a los potenciales candidatos de próxima incorporación, pensando en los factores que realmente son importantes para ellos; la tecnología como tal no les aporta valor… sino que se establece como una herramienta útil para almacenar y analizar información, datos, a partir de los cuales trabajar en ese enfoque mencionado de aportación de valor.
Se debatió después acerca de la relación entre las áreas de Recursos Humanos y Tecnología, ya que es un tema fundamental en relación con la Transformación Digital. Se hizo patente que Recursos Humanos es quien, “como usuario”, debe dictar las necesidades que han de resolverse con el uso de la tecnología… teniendo en cuenta además que no es Tecnología quien debe dirigir de forma autónoma los proyectos de Transformación Digital. Antes al contrario, la participación y liderazgo de RRHH es fundamental, dado su rol estratégico y su conocimiento acerca de la información que realmente se necesita: se consolida así como el motor de la estrategia de cambio para la transformación, a quien debe acompañar el área de Tecnología.
Como reflexión compartida, se hizo patente “el valor del dato” para legitimar el discurso de Recursos Humanos, consiguiendo así afianzar la confianza en la función desde todas las vertientes de la organización. Ese valor, además, permite a los profesionales de RRHH pasar del “análisis descriptivo del pasado” al “análisis predictivo del futuro”, pudiendo anticiparse así a determinadas situaciones para actuar ante ellas de la mejor forma posible.
En relación con el impacto de las “nuevas generaciones”, se hizo evidente también que es fundamental contar con información estructurada acerca de los procesos de selección para poder optimizar la captación de los mejores candidatos. Del mismo modo, el hecho de contar con herramientas que permitan obtener y analizar información acerca del clima laboral y de las inquietudes de nuestros profesionales nos permite, de nuevo, tomar decisiones basadas en datos contrastados, y no en meras opiniones o impresiones más o menos acertadas.
También se debatió sobre un tema importantísimo: la identificación del talento y la optimización de la productividad de los profesionales con la ayuda de la tecnología. Gracias a ella, y con los datos y análisis que nos facilita, podemos identificar “best practices” que permiten mejorar los resultados de nuestros equipos, algo que también debemos complementar con el análisis de determinadas “soft skills” que son determinantes para alcanzar el éxito en algunas posiciones dentro de cada organización.
En relación con la potencia de la analítica predictiva, se destacó la importancia de llegar a ser capaz de explotarla de forma individual, esto es, de conseguir recomendaciones enfocadas a cada persona; algo que ya se puede poner en marcha, por ejemplo, a la hora de proponer acciones formativas en función de cada perfil y de su contexto en cada situación.
Por último, se planteó una interesante reflexión relacionada con el posible éxito o fracaso de algunas actividades relacionadas con la Transformación Digital; si ponemos en marcha, por ejemplo, diez iniciativas de las cuales siete pueden fracasar, pero tres acaben teniendo éxito… ¿no habrá merecido la pena? ¿No conseguiremos ventajas significativas sólo con esa tres? ¿Por qué entonces no se avanza en este sentido? La conclusión a la que se llegó fue que básicamente falta “terreno de reflexión” en este sentido: muchas veces no se establecen conversaciones como éstas, lo que deriva en la no puesta en marcha de proyectos ágiles que podrían establecer un modelo de “prueba y error” que, a buen seguro, acabaría dando muy buenos resultados. Esto liga también, en algunas organizaciones, con una cultura organizativa que castiga el error de forma predeterminada… en lugar de aprovecharlo como una valiosísima herramienta de aprendizaje.
Como conclusión, se reforzó el valor de los datos y de la analítica, del potencial de la automatización para “liberar tiempo de valor” de los profesionales y de la importancia de contemplar la Transformación Digital como algo embebido, y ya irrenunciable, en la función de Recursos Humanos. Algo que podemos poner en marcha, incluso, en proyectos piloto en un “sandbox” o área de pruebas en la que poder experimentar sin riesgo.
- Publicado en Prensa
Cómo diseñar un plan de compensación estratégico
Los planes de compensación estratégicos han de diseñarlos los responsables de recursos humanos teniendo en cuenta múltiples factores, pero siempre valorando las metas que persigue la compañía.
El uso de técnicas de inteligencia artificial (IA) facilita la medición, control y mejora de las compensaciones sin que intervengan cuestiones subjetivas
Cuando un trabajador se incorpora a una empresa firma un contrato en el que se detallan las condiciones en las que se va a establecer esa relación laboral. En ese documento han de especificarse el cargo y funciones del empleado, así como la retribución que va a recibir por el desempeño de su trabajo y resto de beneficios que va a percibir, y que no se restringen a la económica.
Junto al salario, hay otras recompensas o compensaciones que percibe un trabajador. Algunas de ellas pueden ser la flexibilidad horaria, programas de formación continúa y otro tipo de incentivos que le motivan para responder a los requerimientos de su empresa y a aumentar su rendimiento y satisfacción. Estos alicientes constituyen en muchos casos el aspecto diferencial para mejorar la competitividad de una organización, y al mismo tiempo atraer y retener talento.
Estos planes de compensación estratégicos han de diseñarlos los responsables de recursos humanos teniendo en cuenta múltiples factores, pero siempre valorando las metas que persigue la compañía y definiendo con claridad cuáles son esos beneficios que perciben los empleados. Estas recompensan pueden clasificarse en dos grupos.
- Económicas: son las más importantes, pero no se limitan únicamente al salario. Los bonos como ‘premio’ a los buenos resultados individuales, de equipo o de la compañía también deberían contemplarse, así como otro tipo de retribuciones disponibles como tickets para restaurantes, transporte o guardería.
- Sociales: junto a los beneficios estrictamente pecuniarios, hay otro tipo de compensaciones relacionadas directamente con la pertenencia a una compañía o el desempeño de un determinado puesto. En esta categoría están incluidos seguros médicos, planes de pensiones, formación, disponibilidad de coche de empresa o descuentos en la adquisición de determinados productos o servicios.
Beneficios adecuados y control de la efectividad
Una vez que se tienen claro cuáles son los objetivos de un plan de compensación estratégico, es necesario establecerlo teniendo en cuenta determinadas métricas. Solo así los responsables de recursos humanos podrán establecer los beneficios adecuados y, además, realizar un seguimiento de las medidas para comprobar que son efectivas.
El uso de técnicas de inteligencia artificial (IA) facilita su medición, control y mejora sin que intervengan cuestiones subjetivas. Para que esto sea así, la mejor opción es automatizar estas valoraciones con una solución como BesTalent IA by aggity. Esta plataforma de recursos humano ayuda a llevar a cabo de forma flexible y sencilla la planificación de la evaluación del desempeño y la dirección por objetivos.
La solución realiza un análisis de los resultados obtenidos por cada empleado y la posibilidad de efectuar las correcciones oportunas favoreciendo su desarrollo profesional. Junto a aspectos formales, se contemplan cuestiones económicas y se analiza si la política retributiva establecida por la compañía se ajusta a los resultados y, en caso contrario, corregirla y plantear otra más equitativa y motivadora.
La integración de IA en soluciones de evaluación del desempeño permite una mejor gestión del talento, favoreciendo el desarrollo de la carrera profesional de los empleados de manera mucho más acorde a sus aptitudes y objetivos y, en consecuencia, aumentando la productividad del negocio. El rendimiento se puede elevar hasta en un 42% en el conjunto de la organización.
- Publicado en Talent & HR
‘Employer branding’ para atraer talento
Solamente el 20% de los jóvenes españoles muestran entusiasmo por trabajar en una marca concreta. Recurrir a metodologías de People Analytics ayuda a los responsables de RRHH a generar ese vínculo.
Las organizaciones han de trabajar la marca de forma coherente y conocer cuáles son las expectativas de su candidato ideal.
Los efectos económicos derivados de la Covid-19 han golpeado especialmente a la juventud española en busca de trabajo. Según el informe ‘Juventud en riesgo’, elaborado por el Instituto de la Juventud (Injuve) y el Consejo de la Juventud en España (CJE), este es el colectivo más perjudicado por el parón de la economía: la tasa de ocupación de las personas de 16 a 29 años es del 33,5%, incluyendo las que están en ERTE, y se ha producido un aumento de la tasa de paro hasta el 30%.
Al mismo tiempo, la tasa de actividad ha retrocedido hasta cotas nunca vistas en la última década: del 54,2% del pasado año al 47,9% actual. Lo que apunta a un fenómeno ya detectado en la anterior crisis: gran parte de la población joven abandona la búsqueda activa de empleo y se refugia de nuevo en los estudios, pasando a integrarse en la población inactiva.
Para saber cómo reaccionan los jóvenes ante una oferta de empleo, la firma de consultoría Llorente y Cuenca ha desarrollado el estudio ‘Perfect Match’. En él analizan las 100 empresas que mayor volumen de empleo generan en España para medir si las técnicas de employer branding que ponen en marcha para captar talento son efectivas.
La principal conclusión es que las marcas ni enamoran ni generan rechazo entre los jóvenes que buscan trabajo: sólo el 20% muestra entusiasmo (“me iría a trabajar ahí de cabeza”) y entre el 6,3% y el 14% lo rechazan de pleno (“no trabajaría ahí ni de broma”). La mayoría de las opiniones se encuentran en un término medio entre el “no me importaría” y el “si no tuviese otra opción”.
Comunicación a través del dato
La cercanía, la demostración con hechos de lo que afirman en sus ofertas de empleo y cómo les hacen sentir son otras tres variables que aumentan la credibilidad de las empresas. Para mejorar sus iniciativas de employer branding, las organizaciones no solo han de trabajar la marca de forma coherente y conocer las expectativas de su candidato ideal, el uso de la tecnología también les ayudará a establecer una comunicación más acertada.
El manejo de técnicas de big data debe constituir una herramienta esencial en cualquier proceso de selección. Este análisis de datos aplicado a las personas en el mundo laboral es lo que se conoce como People Analytics, una tendencias ascendente en Recursos Humanos. Para que este sistema sea eficiente es esencial que los datos con los que trabajen los especialistas sean de calidad y se recopilen de forma adecuada con soluciones como BesTalent IA by aggity. Al tratarse de un software de gestión de recursos humanos basado en tecnologías de Inteligencia Artificial (IA) aporta valor en todos los momentos de la relación del empleado con la compañía, incluida la captación de talento.
Por un lado, se encarga de identificar los perfiles que cumplen con los requerimientos de la empresa. De esta forma se reduce el número de aspirantes aptos y, por tanto, el de personas a las que entrevistar durante el proceso de selección. Además, tiene en cuenta los inputs recibidos de los empleados para elaborar estrategias que atraigan a los profesionales que mejor se ajusten a sus necesidades y fidelicen a lo que ya son parte de la empresa.
- Publicado en Talent & HR